(文章轉引自《上海證券報》10月26日報道）

“盛和只和企業(yè)家合作，不和企業(yè)主合作，一字之差，意義大不同。相比企業(yè)主太看重金錢利益而言，企業(yè)家有著更高的精神追求和奮斗目標，他們會把盛和當成自己的孩子一樣，看著公司茁壯成長，看著公司發(fā)展壯大?！焙鷿伤杀硎?，經過多年的相處合作，公司各大股東之間已有了基本的共識和相同的目標，就是齊心協(xié)力建設新盛和。

從2015年的10.98億元，到2016年的13.71億元，再到2017年的52.04億元，依托內生式發(fā)展加外延式并購，盛和資源近年來營收規(guī)模節(jié)節(jié)攀高，盈利能力持續(xù)增強。盛和資源一路做大做強、不斷邁上發(fā)展新臺階的背后，究竟有著怎樣的“成長秘訣”？為此，記者日前專訪了中國地質科學院礦產綜合利用研究所（下稱“礦產綜合所”）所長、盛和資源董事長胡澤松。

在三個小時的訪談中，記者深切地感受到：胡澤松是一位富有激情的經營者，快語速、真性情匹配清晰的邏輯分析，向記者生動描繪了盛和資源的發(fā)展藍圖；胡澤松又是一位有著濃濃產業(yè)情懷的管理人，自1983年起便扎根礦產綜合所（盛和資源大股東），多年的歷練使其在礦產資源研發(fā)領域有著深刻感悟，進而引領盛和資源在稀土產業(yè)“航道”上快速前行。

各方合力打造新盛和

責任、創(chuàng)新、合作、奉獻、清廉。走進胡澤松的辦公室，辦公桌臺歷背面題寫的上述詞語顯得異常醒目。胡澤松告訴記者，五個詞語雖簡短，但代表著新時期地質工作者核心價值觀，也是礦產綜合所全體員工拼搏向前的動力源。

正所謂“一脈相承”，上述五個詞語用以形容如今的盛和資源同樣貼切。正是合作共贏的理念，將盛和資源各路股東緊緊團結在一起助力企業(yè)發(fā)展，盛和資源各業(yè)務板塊員工也牢記自身的責任和定位，以技術創(chuàng)新為依托，發(fā)揚能吃苦、能攻關的奉獻精神，共同將盛和資源推向發(fā)展快車道。

2017年2月，在順利完成對晨光稀土、科百瑞、文盛新材的并購重組后，盛和資源由此構建了較為完整的稀土產業(yè)鏈條，并順勢提出共建“新盛和”的發(fā)展藍圖。落至經營業(yè)績方面，重組后的盛和資源去年實現(xiàn)凈利潤3.4億元，同比強勢扭虧，今年上半年凈利潤為1.94億元，延續(xù)了良好的增長態(tài)勢。

“混合所有制是公司發(fā)展的靈魂，盛和資源各大股東之間也非常團結，全力支持企業(yè)長遠發(fā)展?！焙鷿伤烧f。

胡澤松所說的“團結”，在前期事關盛和資源的一系列“維穩(wěn)組合拳”中體現(xiàn)得尤為明顯。今年9月中旬，面對著股價的羸弱走勢，盛和資源提出了億元回購計劃。與此同時，公司股東層面也積極響應：控股股東礦產綜合所立下了一年內不減持的承諾；股東沃本新材提前終止減持計劃；另一股東黃平也提出了上限1億元的增持計劃。

“盛和只和企業(yè)家合作，不和企業(yè)主合作，一字之差，意義大不同?！痹诤鷿伤煽磥?，企業(yè)主是短期逐利的，而企業(yè)家是有產業(yè)情懷、報國情懷的，是全力支持企業(yè)長遠發(fā)展的，而不是投資幾年獲利后馬上減持退出。“相比企業(yè)主太看重金錢利益而言，企業(yè)家有著更高的精神追求和奮斗目標，他們會把盛和當成自己的孩子一樣，看著公司茁壯成長，看著公司發(fā)展壯大?！?/span>

胡澤松表示，經過多年的相處合作，公司各大股東之間已有了基本的共識和相同的目標，就是齊心協(xié)力建設新盛和?！笆⒑唾Y源一些持股量較大的股東投資入股最終也是為了賺錢，但并不是短期投機，而是伴隨著盛和資源發(fā)展壯大、業(yè)績提升而帶來的持股市值增長?！?/span>

記者注意到，在2017年重組后，礦產綜合所持股比例被稀釋到14.04%，控制地位看似并不牢固。不過，黃平、文盛投資等多家持股規(guī)模較大的股東此前已承諾將增發(fā)所獲股份對應的表決權全權委托給礦產綜合所行使，顯示出其對礦產綜合所控股地位及由胡澤松為代表的上市公司管理層的尊重和認可，其他股東此前也紛紛表示不通過“結盟”方式謀求控股地位。

“新盛和的最大特點就是混合所有制，國有股東在上市公司發(fā)展方向上發(fā)揮引導作用，多元股東結構則充分發(fā)揮公司市場機制的活力。國有控股、民營機制，再通過靈活的市場化管理和激勵機制來助推上市公司快速發(fā)展?！焙鷿伤烧f。

苦練內功再上新臺階

在盛和人眼中，公司的發(fā)展一直在路上，一直沒有停歇。按照胡澤松表述，盛和資源近年來共經歷了兩大重要階段：一是2012年通過借殼登陸A股市場，此后實現(xiàn)了穩(wěn)步規(guī)范發(fā)展；二是2017年對晨光稀土、科百瑞、文盛新材實施并購后，公司進入了打造“新盛和”的全新發(fā)展階段。

的確，在2017年并購重組完成后，盛和資源稀土業(yè)務增加了稀有金屬冶煉、釹鐵硼廢料回收綜合利用環(huán)節(jié)，形成集稀土礦產采選、分離、冶煉、下游稀土應用、稀土廢料回收綜合利用為一體的較為完整的稀土產業(yè)鏈條。隨著稀土產業(yè)規(guī)模的大幅提升，公司也成為全國規(guī)模領先的大型稀土產業(yè)集團。

羽翼日漸豐滿后，胡澤松對于上市公司未來發(fā)展也有著清晰的規(guī)劃。胡澤松表示，盛和資源未來將繼續(xù)堅持稀土為核心兼顧“三稀”（稀有、稀貴、稀散）資源，堅持國內國外兩種資源、兩個市場，實現(xiàn)產業(yè)上下游協(xié)調延伸。

而在確立了國內行業(yè)發(fā)展領先地位的背景下，盛和資源對于國外市場的開拓、布局備受外界關注。

據了解，盛和資源目前的經營活動已遍及亞洲、美洲、歐洲、澳洲和非洲，目前已在美國、澳大利亞、新加坡、越南等地投資設立多家子公司。公司具有代表性的國際合作項目包括美國芒廷帕斯稀土礦、格陵蘭科瓦內灣稀土多金屬礦、越南稀土冶煉分離廠項目等。

在采訪期間，盛和資源多位高管告訴記者，由于深耕礦產開發(fā)領域數十年，經驗豐富、眼光獨到的胡澤松是一個拒絕“紙上談兵”的人，堅持以事實說話，尤其是在重大的項目投資、并購上。

今年5月末，胡澤松帶領團隊赴美國芒廷帕斯稀土礦調研，參觀了采礦場、選礦車間、冶煉分離車間、發(fā)電廠、試驗室等設備設施，并與當地技術工程專家進行了細致交流。也就是在當月，芒廷帕斯稀土礦月產量達到復產以來的最好水平。

芒廷帕斯稀土礦是中國境外在運營的最大輕稀土礦山之一，曾于2002年關閉，后轉手美國上市公司Molycorp經營仍持續(xù)虧損。2017年，盛和資源與美國財團聯(lián)合成立的MPMO公司成功競購了芒廷帕斯礦山資產。而在盛和資源全方位介入芒廷帕斯礦的投后管理、技術支持以及貿易協(xié)助工作后，美國芒廷帕斯礦目前已處于試生產階段且生產能力穩(wěn)定，且未來仍有良好的提升空間。

“出于對國家負責、對企業(yè)負責、對股東負責的考慮，盛和的所有收購都不是哪個領導坐在辦公室里拍板能決定的，無論涉及標的資產是在國內還是國外，在籌劃收購前一定要把相關礦產資源的樣品運回公司，再依托盛和資源以及礦產綜合所的技術優(yōu)勢和專業(yè)經驗進行各種實驗檢測，進而判定相關礦產究竟是‘金’礦還是廢礦，是否具有經濟效益?！焙鷿伤筛嬖V記者，為了保證樣品檢測的準確性，此前曾數次從國外運回過十幾噸甚至幾十噸的礦山資源樣品。

胡澤松同時強調，企業(yè)的發(fā)展一定要遵從市場規(guī)律，順應發(fā)展趨勢，不要為了單純做大而盲目并購、投資，要通過苦練內功來等待機會和創(chuàng)造機會，尤其是對當前的盛和資源而言。

“盛和資源通過并購重組雖增大了自身規(guī)模體量，增加了業(yè)務板塊，但也要清醒地意識到，對外收購的目的應是強身健體，應該是血脈相連、彼此融合，而不能像堆積木一樣?！焙鷿伤煽谥兴f的苦練內功，除了通過自主研發(fā)、技術改造、工藝改進等方式鞏固技術創(chuàng)新優(yōu)勢、生產成本優(yōu)勢外，另一重點便是完善集團化管控，來實現(xiàn)總部與子公司合理分工、科學管理和風險控制?！耙欢ㄒ獙崿F(xiàn)真正的整合，最大程度發(fā)揮出各個子公司、各個板塊間的協(xié)同效應。不能看似體量很大，實則一盤散沙?！?/span>

員工激勵需長遠、可持續(xù)

“盛和資源要對標行業(yè)一流水準，想要進入稀土行業(yè)國際第一梯隊，就必須打造一支精通政策、市場和行業(yè)發(fā)展趨勢的專業(yè)隊伍?！边@是胡澤松在盛和資源2018半年度工作會議上提出的一大目標。

所謂“事在人為”，在盛和資源發(fā)展過程中，胡澤松深知只有不斷加強團隊內部的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，才能在復雜的市場環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢。

在盛和資源前期推出的回購方案中，曾披露將回購股份予以注銷或用于股權激勵。胡澤松對此表示，激勵員工是一個很復雜的事，與市場上的股權激勵計劃不同，公司真正想要做的是可持續(xù)的、匹配公司發(fā)展目標的、長期可行的激勵計劃。

“鑒于公司目前擁有多個細分產業(yè)板塊，倉促推出激勵計劃，一旦運作不好便可能變味，甚至起到相反的效果。比如你（或你部門）分配的股份期權憑啥比我（或我部門）多，且分配后高管都想著到期減持套現(xiàn)，反而會造成經營管理層的不穩(wěn)定?！痹诤鷿伤煽磥恚钣媱潓嶋H上就是個預期，真正要達到的目的是將人心團結起來。公司想要實現(xiàn)的是長期激勵的效果，通過長期考核、持續(xù)激勵，當員工真想要退休或離開時，再按流程兌現(xiàn)發(fā)個“大禮包”。

“如果想要實現(xiàn)短期、階段性激勵，倒不如根據身處不同崗位的員工所獲成績，進行量化考核后發(fā)放獎金，如果只針對未來幾年經營目標出臺個短期股權激勵計劃，各種預期指標都明朗了，核心經營層或員工在激勵計劃到期后很可能就沒有斗志了或集中減持離開了，那么，如今的激勵計劃屆時可能就變成了散伙計劃了，你說是不是？” 胡澤松笑言。

爽朗的笑聲背后，亦可感受到胡澤松的經營智慧。